A partir del primer día de mayo, seis empresas filiales de Pemex Petroquímica (PPQ), que funcionaban como sociedades anónimas, operan nuevamente como complejos petroquímicos, y una más se convierte en unidad petroquímica. En todos los casos, sus activos quedaron integrados a PPQ.

Con la aprobación presidencial de este proceso, Pemex Petroquímica podrá integrar la totalidad de sus proyectos y recursos en un modelo de operación que permita superar las debilidades y aprovechar las fortalezas del esquema anterior, así como las de Petróleos Mexicanos en su conjunto, a fin de tener una coordinación mucho más estrecha y efectiva entre los centros de producción y las oficinas centrales, optimizando las funciones de comercialización, operación de las plantas, planeación y administración y finanzas.

Por lo que respecta a la actividad comercial, Pemex Petroquímica buscará que ésta sea conducida en forma centralizada y ordenada, incrementando su competitividad en los mercados, a través de la aplicación de tecnologías electrónicas de mercadeo (e-commerce) y mediante contratos de compraventa unificados a largo plazo, con condiciones más favorables.

De este modo, será posible establecer una organización orientada al mercado y al cliente en particular; crear mecanismos de coordinación entre las áreas comercial y de producción; buscar un régimen de operación comercial flexible que permita un desempeño ágil en un mercado dinámico y altamente competitivo, así como rediseñar procesos de negocio.

En materia de producción se busca generar sinergias por la operación conjunta de todos los centros de trabajo (instalaciones, inventarios, compras, recursos técnicos especializados), optimizar la cadena de suministro entre proveedores-procesos-clientes, mejorar el cumplimiento de compromisos comerciales, y disminuir costos de operación

Con la fusión de dichas empresas, la planeación estratégica se orientará hacia un mismo objetivo, a la vez que se desarrollarán proyectos encaminados al mercado para aprovechar las cadenas productivas existentes, creando estrategias integrales para mejorar los procesos productivos y esquemas de coinversión.

Asimismo, se logrará eliminar las desventajas en el manejo financiero del capital de trabajo de la empresa; construir un nuevo modelo de operación basado en el uso eficiente de la tecnología de información; estandarizar y mejorar los procesos administrativos, y sobre todo, reducir gastos de administración.

De esta manera, ya operan como complejos petroquímicos: Cangrejera, Cosoleacaque, Morelos, Escolín, Pajaritos y Tula, y como unidad petroquímica, Camargo.

Estas estructuras están enfocadas a la actividad de producción, en tanto los demás órganos administrativos operarán con dependencia lineal y funcional de Pemex Petroquímica, y como soporte a los procesos de comercialización y producción.

Como se recordará, en los primeros meses de 1997, la Secretaría de Energía dio a conocer la autorización del Ejecutivo Federal para la constitución de las empresas de participación estatal mayoritaria, a las que se les denominó: Petroquímica Camargo, S.A. de C.V.; Petroquímica Cangrejera S.A. de C.V.; Petroquímica Cosoleacaque, S.A. de C.V.; Petroquímica Escolín, S.A. de C.V.; Petroquímica Morelos, S.A. de C.V.; Petroquímica Pajaritos, S.A. de C.V., y Petroquímica Tula, S.A. de C.V., con el propósito de fomentar la participación privada en actividades no reservadas en forma exclusiva a la Nación, en un intento por lograr la reactivación de la inversión, el crecimiento y la modernización de la industria petroquímica.

Sin embargo, esta estrategia no aportó los resultados esperados y, por el contrario, generó una competencia comercial interna, pérdida de participación en los mercados, esquemas de crédito diferentes para los clientes, una imagen corporativa disminuida, multiplicidad de contratos, y una atención y servicios dispersos.

Además, tuvo como consecuencia un esquema de precios de transferencia con base en estándares internacionales, sin aprovechar las cadenas de valor; una subutilización de las capacidades técnicas y operativas, y la existencia de estrategias operativas y de inversión inconexas. Al mismo tiempo, se crearon altos inventarios, elevados costos por infraestructura subutilizada, y mecanismos poco flexibles para transferir materiales, equipos y herramientas de una filial a otra.

Ante esta problemática, la actual administración buscó la mejor opción para la petroquímica nacional, por lo que tomó la determinación de iniciar, en septiembre de 2004, la fusión, previa justificación, de las filiales de Pemex Petroquímica, misma que tuvo una duración de un año siete meses.

Cabe señalar que debido a la complejidad del proceso, en virtud de que no existía antecedente alguno para pasar de una sociedad anónima a un organismo federal, se requirió solicitar dos extensiones del respectivo decreto de fusión, a efecto de que el mismo se llevara a cabo de manera oportuna, eficaz, transparente y con apego a las disposiciones estatutarias de las mencionadas empresas y a la legislación aplicable.

Así, Petróleos Mexicanos, a través de Pemex Petroquímica, amplía sus posibilidades de diseñar e instrumentar políticas para fortalecer su planta petroquímica, a fin de garantizar un abasto oportuno y confiable de insumos en beneficio de la industria nacional.