Las fusiones, un matrimonio con pérdidas bursátiles

Para los grupos mejor armados, los acercamientos se tradujeron en un aumento de su número de asuntos, de sus beneficios, de su valor bursátil, pero no en la proporción esperada. En el mejor de los casos, uno más uno igual a uno y medio, en algunos casos dos, jamás tres. Para los demás la gran mayoría, fue el desencanto. 

• France Telecom aceptó volver a comprar Orange, el operador de telefonía celular inglés sobre la base de 50 mil francos por abono. Un año más tarde, el grupo público vale menos que Orange sólo en el momento de su nueva compra.
• Orange y Wanadoo no permitió compensar la falta de utilidades: las dos sociedades juntas valen menos de 15 mil millones de euros.
• Deutsche Telekom no es más envidiable. Después de la compra de la estadounidense VoiceStream a un fuerte precio, el operador alemán ve desaparecer sus costos de fusión. Sin la venta oportuna de su participación en el operador de larga distancia Sprint, ya tendría que haber presentado una pérdida de mil millones de dólares en el primer semestre.
• Cris Gent fue reconocido con un bono de cinco millones de libras esterlinas por haber transformado rápidamente a su grupo en número uno en el nivel mundial en telefonía celular, la sociedad anunciaba al mismo tiempo una pérdida de 10 mil millones de libras esterlinas en su ejercicio al 31 de marzo de 2001.
• Mannesman y la estadounidense Version Weirless, el grupo tuvo que cargar con las pérdidas descubiertas tras el escándalo del Credit Lyonais.
• Hong Kong Huchinson Whampoa, importante accionista de Mannesman y desde ahora poseedor de 5.2% del capital de Vodafone, decidió transferir un adelanto de 2,005 mdd a raíz de la depreciación de su participación en el operador británico. El grupo, en venganza, excluyó la idea de tener que transferir adelantos para tener en cuenta la caída del valor de sus compras pasadas.
• Vivendi Universal. Aún después de haber creado 400 millones de nuevas acciones para volver a adquirir al mismo tiempo
• AOL Time Warner que no sólo vio el valor de sus acciones reducirse en más de 40% tras la recompra de Time Warner, sino que además los beneficios que se esperaba de la fusión no se concretaron.
• Glaxo Wellcome al casarse con Smithkline Beecham, tal como Hochest y Rône Poulenc para crear Avantis, anunciaron cierres de instalaciones, cesiones de activos y cierre de empleos.
• Exxon al retomar Mobil o Totalfina para volver a adquirir ELF rápidamente buscaron a poner en marcha las sinergias anunciadas. Ayudados por un precio del petróleo muy favorable, lograron hacer crecer su grupo aunque de cualquier manera un poco menos de lo previsto.
• BNP y el Chase Manhattan ambos se aliaron con un banco de negocios. Una fusión funciona BNP-Paribas la otra no Chase Manhattan J.P. Morgan. Hablar con la verdad en esas operaciones de acercamiento es muy importante.
• Chrysler como una alianza entre iguales, el cual no cambiaría nada en las costumbres de uno y otro, Daimler ha pasado de un sinsabor a otro.
• Daimler y Chrysler prometen, a partir de ahora, lágrimas y sangre. Numerosos grupos que se fusionaron imprudentemente tienen el riesgo de recorrer este camino.